Im Sommer 2020 hat die Charta der Vielfalt eine Studie zum Stand von Diversity in Deutschland durchgeführt. Die Ergebnisse geben einen Überblick darüber, welche Maßnahmen Organisationen planen und umsetzen. Sie zeigen darüber hinaus Trends auf und bieten einen Einblick in die unterschiedlichen Einstellungen der Befragten. Erstmals wird dabei auch das Thema Soziale Herkunft mit einbezogen.

Wir möchten an dieser Stelle bereits allen Sponsor_innen, die diese Studie ermöglicht haben, sehr herzlich Danke sagen.

Methodik

Für diese Studie haben wir im Sommer 2020 insgesamt 510 Personen aus unterschiedlichen Unternehmen und Institutionen befragt.

380 davon sind als Personalentscheider_innen oder HR-Mitarbeiter_innen bei Organisationen tätig, welche die Charta der Vielfalt unterzeichnet haben. Sie antworteten per Online-Fragebogen.

Als Vergleichsgruppe haben wir 130 Personalentscheider_innen der mittleren und oberen Führungsebene befragt, deren Organisationen die Charta der Vielfalt noch nicht unterzeichnet haben. Diese Interviews erfolgten telefonisch. Die Befragten wurden nach dem Zufallsprinzip ausgewählt, bei Aussteuerung unterschiedlicher Unternehmensgrößen und Branchen.

Vorwort

In das Thema Diversity ist Bewegung gekommen.

Diversity

Diversity setzt Trends

Die Mehrheit der Unternehmen und Institutionen ist überzeugt: Diversity bringt Vorteile.

Dies bejahen 67% bei den Nichtunterzeichner_innen, bei den Unterzeichner_innen sind es sogar 97%.
Und die allermeisten erwarten, dass Diversity in Zukunft noch wichtiger wird.

97%

Aktivitäten

Wie hat sich die Aktivität seit 2016 verändert?
Was planen Organisationen?
Und welche Rolle spielt COVID-19?

Flexibilität

Flexibilität ist der Schlüsselaspekt von Diversity Management

Arbeitszeit und Arbeitsort stehen im Fokus. Doch wie weit reicht die Bereitschaft in den beiden befragten Gruppen?

Erfolgsfaktoren

Was macht den Erfolg von Diversity Management aus?

Anhand von 13 Einzelfaktoren konnten die Unternehmen angeben, worin sie die Vorteile von Diversity sehen. Dabei lag die Einschätzung in beiden Gruppen nah beieinander.

Prozess

Diversity ist ein Prozess

Wer Diversity Management betreibt, erwirbt dabei ein stärkeres Bewusstsein für das Thema und gewinnt wertvolle Kompetenz für dessen weitere Entwicklung.

Kultur

Wie kann es uns gelingen, gelebte Diversity & Inclusion zu einem festen Bestandteil der Unternehmenskultur zu machen?

Soziale Herkunft

Soziale Herkunft als Diversity-Dimension

63%

Erstmals haben wir auch Daten zum Thema Soziale Herkunft erhoben. Besonders bemerkenswert: 47% der Nichtunterzeichner_innen und 63% der Unterzeichner_innen konnten schon einmal Benachteiligung beobachten.

Best Practice

16 Unternehmen geben Einblick in ihre Arbeit zum Diversity Management

Erfahrungsaustausch zu organisieren ist eine wichtige Funktion der Charta der Vielfalt. Unternehmen und Institutionen, die ihre Erfahrungen teilen, leisten einen bedeutenden gesellschaftlichen Beitrag.

Weitere Impulse liefern diese 16 Organisationen auch beim Wirtschaftsforum Vielfalt am 2. März 2021.

Charta der Vielfalt

Wir werden immer mehr

3.700

Seit 2016 ist die Zahl der Unterzeichner_innen um 1.300 auf gut 3.700 Organisationen angestiegen – mehr als 300 davon in diesem Jahr.


Ana-Cristina Grohnert
Vorstandsvorsitzende

Aletta Gräfin von Hardenberg
Geschäftsführerin

Vorwort

Es gibt Themen, die nicht nur einzelne Menschen oder Gruppen bewegen, sondern die ganze Gesellschaft umtreiben. Rassismus und Diskriminierung gehören dazu, ebenso die Gleichberechtigung der Geschlechter, aber auch materielle Fragen wie Leistungsgerechtigkeit und Zukunftssicherheit. Und weil jede Gesellschaft eine vibrierende Menge aus unterschiedlichsten Charakteren, Einstellungen, Interessen und Emotionen ist, müssen Unternehmen und Institutionen inmitten einer immer stärker individualisierten Dynamik nach neuen Wegen suchen, stabile und nachhaltige Einheiten zu formen.

Der Schlüssel dazu ist das Diversity Management, und unsere Studie „Diversity Trends“ bestätigt, dass eine Vielzahl von Unternehmen und Institutionen dies erkannt hat. Für sie geht es nicht mehr darum, ob man Diversity Management betreibt, sondern um die ganz praktischen Fragen, wie es gelingt.

Organisationen, die die Charta der Vielfalt unterzeichnet haben, sind deutlich näher am Puls der Zeit. Wir spüren dies in der alltäglichen Zusammenarbeit mit ihnen, wir erleben ungeheures Engagement, wir erleben manchmal aber auch Schwierigkeiten im Kampf gegen Beharrungskräfte und Vorurteile. Diversity, so ist es nun einmal, bringt immer auch ein gewisses Maß an disruptiver Veränderung mit sich. Diese in die richtigen Bahnen zu lenken ist die eigentliche Herausforderung.

Eine Erkenntnis in vielen Organisationen lautet, dass noch zu oft in Einzelmaßnahmen oder gruppenbezogenen Aktivitäten gedacht wird. So richtig diese für einen bestimmten Zweck sein mögen, so unvollständig ist der Ansatz. Denn Diversity Management kann seine volle Wirkung erst entfalten, wenn es umfassend und nachhaltig praktiziert wird. Wenn die Suche nach unseren „blinden Flecken“ als Technik ins Bewusstsein eingegangen ist. Wenn wir die Wirkung unserer Maßnahmen kritisch prüfen und ständig die Frage stellen: Kann bei uns wirklich jedes Individuum sein maximales Potenzial entfalten, oder hindern wir uns selbst an einem noch größeren Erfolg, weil wir Potenziale missachten?

Mit dieser Studie werfen wir einen Blick auf den Stand des Diversity Managements in Deutschlands Unternehmen und Institutionen. Wir wollen die Entwicklungen zeigen, die das Thema in den letzten Jahren genommen hat, aber auch die Hürden, die viele noch vor sich haben. Zum Beispiel bei einer zu erwartenden neuen Diversity-Dimension, die sich in der Forschung und der Praxis gleichermaßen herauskristallisiert: der Sozialen Herkunft. Indem Organisationen tiefer in die unterschiedlichen Diversity-Dimensionen eindringen, erwerben wir das ganzheitliche Verständnis, das uns in die Lage versetzt, die wertschätzende Arbeitskultur zu prägen, die wir dringend benötigen. Zum einen, weil wir ein Interesse an maximaler Produktivität und nachhaltiger Wertschöpfung haben. Aber auch, weil wir verantwortungsbewusster Teil der Gesellschaft sein wollen.

Die Vielfalt, die die Gesellschaft in sich trägt, muss sich in Organisationen widerspiegeln. Dafür arbeiten wir.

Ana-Cristina Grohnert
Vorstandsvorsitzende

Aletta Gräfin von Hardenberg
Geschäftsführerin



Diversity setzt Trends!

Bereits 2016 haben wir die Frage gestellt:

Sehen Sie für Ihr Unternehmen/Ihre Institution konkrete Vorteile, die mit Diversity verbunden sind?

Die klare Antwort damals wie heute: Diversity bringt Vorteile!
Während bei den Nichtunterzeichner_innen der Charta der Vielfalt keine Veränderung zu beobachten ist, hat sich das Feld der engagierten Organisationen nochmals deutlich voranbewegt.

Darüber hinaus haben wir eine Frage zur Zukunftserwartung gestellt:

Wird Diversity als Ansatz in der strategischen Führung von Unternehmen bzw. Institutionen künftig eher an Relevanz gewinnen oder verlieren?

Auch hier ist die Antwort eindeutig:

Diversity wird relevanter!

63%

Nicht-Unterzeichner_innen

82%

Unterzeichner_innen

Davon gehen 82% der Unterzeichner_innen aus. Und ähnlich wie bei der Nutzeneinschätzung sehen selbst 63% der Nichtunterzeichner_innen eine steigende Bedeutung von Diversity in der Zukunft.

Wir haben eine offene Frage gestellt, ohne Antworten vorzugeben.
Anschließend haben wir verglichen.

Warum wird Diversity relevanter?

Große Übereinstimmung zeigen beide Gruppen bei den zwei treibenden Faktoren:

  • Eine zunehmend vielfältige Gesellschaft und auch Arbeitswelt
  • Fachkräftemangel und demografischer Wandel

Doch in der weiteren Einschätzung der zukünftigen Relevanz deuten sich die ersten Unterschiede in den Perspektiven der beiden befragten Gruppen an.

Während Nichtunterzeichner_innen in der Globalisierung und Zuwanderung einen ähnlich starken Treiber sehen, klingt bei den Unterzeichner_innen eine grundsätzlich neue Denkrichtung durch, die Diversity als systemischen Erfolgsfaktor einordnet. Dabei werden insbesondere Aspekte wie die Erschließung von Leistungspotenzialen, die Innovationsfähigkeit und die Marktorientierung genannt.

Innovation

Potenziale

Globalisierung

Zuwanderung

Vielfältige
Gesellschaft

Vielfältige
Arbeitswelt

Demografie

Fachkräfte-
mangel


AKTIVITÄT

Ebenfalls wie 2016 haben wir gefragt, inwieweit Unternehmen derzeit Diversity-Maßnahmen umsetzen und ob Maßnahmen für die Zukunft geplant sind.

Dabei zeigen sich beide Gruppen in sich äußerst stabil. Im direkten Vergleich herrscht jedoch ein Weltenunterschied. Während vier Fünftel der Unterzeichner_innen Maßnahmen umsetzen, tut dies nur ein Drittel der Nichtunterzeichner_innen.

Think Big –
die Planung ist ambitioniert!

Gegenüber 2016 hat bei den Unterzeichner_innen die Planung zugelegt. Ihre Pipeline ist voll, und wie sich später im Detailblick zeigt, liegt dies auch an einer größeren Bandbreite an Maßnahmen, die man sich vorgenommen hat.

Demgegenüber fallen die Nichtunterzeichner_innen in ihrer Ambition nochmals sichtbar zurück. Es tun sich zwei Welten auf.


Halbzeit!

Bei der Frage, wo Unternehmen in der Umsetzung gerade stehen, liegen beide Gruppen gleichauf – man steckt mittendrin. Ein leichter Rückgang bei beiden Gruppen im Vergleich zu 2016 deutet darauf hin:

COVID-19 macht vieles schwieriger!

Nicht-Unterzeichner_innen
2016: 53%
2020: 48%

Unterzeichner_innen
2016: 54%
2020: 51%

Insbesondere für diejenigen, die viel vorhaben. 31% der Unterzeichner_innen gegenüber lediglich 6% bei den Nichtunterzeichner_innen berichten, dass sich durch die Pandemie die Einführung von Diversity-Maßnahmen verzögert hat.

In kleinerem Maße gab es allerdings auch den umgekehrten Effekt:
Bei 8% bzw. 5% wurden Maßnahmen sogar ausgelöst.





FLEXIBILITÄT

Der Schlüsselaspekt bei Diversity liegt für die meisten Unternehmen und Institutionen in der Flexibilisierung.

Nicht-Unterzeichner_innen

Flexible Arbeitszeit in Ausnahmesituationen
Arbeitszeit-Flexibilisierung
Diversity bei der Personalauswahl

Unterzeichner_innen

Flexible Arbeitszeit in Ausnahmesituationen
Arbeitszeit-Flexibilisierung
Arbeitsort-Flexibilisierung

Top-3-Maßnahmen

Bei den Unterzeichner_innen zielen die drei häufigsten Maßnahmen genau darauf ab, zwei davon auch – auf deutlich niedrigerem Niveau allerdings – bei den Nichtunterzeichner_innen.

Flexible Arbeitszeit in Ausnahme­situationen

Flexibilität ist plötzlich nötig
Sicher nicht allein, aber doch wesentlich durch COVID-19 bedingt zeigen sich im Vergleich zu 2016 starke Ausschläge bei der Flexibilisierung der Arbeitszeit in bestimmten Lebenslagen (z.B. Erkrankung oder Pflege Angehöriger) – dieser Wert ist sprunghaft angestiegen.

In einem Aspekt eilen die Unterzeichner_innen den anderen davon:
bei der Flexibilisierung des Arbeitsortes.

Jetzt geht mobiles Arbeiten!

Denkbar wäre es, dass es bei den Nichtunterzeichner_innen dafür weniger Bedarf oder faktisch gar keine Möglichkeiten gibt. Nicht auszuschließen ist allerdings auch, dass sie in dieser Hinsicht nicht nur hinter der Benchmark, sondern auch hinter ihren eigenen Möglichkeiten zurückbleiben.


ERFOLGS-
FAKTOREN

Anhand von 13 Einzelfaktoren konnten die Unternehmen angeben, worin sie die Vorteile von Diversity sehen. Dabei lagen die Einschätzungen in beiden Gruppen nah beieinander und auch Bedeutung und Priorisierung waren ähnlich.

Zu den Erfolgsfaktoren zählen solche, die die eigene Leistungsfähigkeit fördern, wie zum Beispiel Offenheit und Lernfähigkeit oder Innovation und Kreativität. Gleichwertig daneben stehen Faktoren, die sich auf die Menschen beziehen, wie Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterzufriedenheit. Und ähnlich gewichtig werden externe Faktoren eingeschätzt, etwa der gesellschaftliche Wandel oder die bestehende Erwartung an die Unternehmen, ihrer gesellschaftlichen Verantwortung gerecht zu werden.

Offenheit und Lernfähigkeit der Organisation sicherstellen
71%Nicht-Unterzeichner_innen
82%Unterzeichner_innen
Mehr Zufriedenheit der Beschäftigten erzielen
68%Nicht-Unterzeichner_innen
73%Unterzeichner_innen
Als Arbeitgeber für Talente attraktiver sein
74%Nicht-Unterzeichner_innen
80%Unterzeichner_innen
Auf gesellschaftlichen Wandel reagieren
64%Nicht-Unterzeichner_innen
83%Unterzeichner_innen
Corporate Social Responsibility zeigen
53%Nicht-Unterzeichner_innen
75%Unterzeichner_innen
Innovation und Kreativität durch Vielfalt fördern
68%Nicht-Unterzeichner_innen
83% Unterzeichner_innen

Zwei Zugänge

In der zeitlichen Rückschau ist allerdings festzustellen, dass das Feld der Nichtunterzeichner_innen stagniert, während bei den Unterzeichner_innen fast alle Faktoren nochmals zunehmendes Gewicht bekommen.

Im Abgleich mit anderen Aspekten dieser Studie drängt sich der Verdacht auf, dass für die Nichtunterzeichner_innen Diversity zu einer Art Chiffre für Modernität geworden ist. Man versucht, eine normative Erwartungshaltung zu erfüllen. Demgegenüber scheint bei den Unterzeichner_innen ein höheres Maß an inhaltlicher Überzeugung zu bestehen.

Faktoren wie Compliance oder CSR werden hier weniger als Vorgaben verstanden, sondern eher bewusst als eigene Hebel benutzt, um weiterzukommen.

Bei den Unterschieden zwischen den beiden Zugängen lohnt sich ein detaillierter Blick auf Einzelfaktoren. Es zeigt sich nämlich:

Intensität macht den Unterschied!

Die Nichtunterzeichner_innen erreichen häufig nur die Hälfte bis zu einem Drittel des Aktivitätsniveaus von Unterzeichner_innen.
Bei den Unterzeichner_innen sind zudem starke Zuwächse bei Maßnahmen zu verzeichnen, die 2016 noch eine weniger bedeutsame Rolle spielten:

Wir erleben bei den Nichtunterzeichner_innen einen sich vorsichtig herantastenden Ansatz, der sich noch sehr stark auf wenige Einzelmaßnahmen konzentriert, während der systematische Ansatz bei den Unterzeichner_innen ein durchgängig hohes Professionalitätsniveau in vielen Maßnahmen zugleich anstrebt.

Noch deutlicher wird der Unterschied, wenn man sich die Veränderungen in der Maßnahmenplanung anschaut.

Maßnahmen, die bei den Nichtunterzeichner_innen lediglich im einstelligen Bereich geplant werden (siehe Detailansicht), sind bei den Unterzeichner_innen auf dem Weg, zum Standard zu werden.

Es drängt sich in der Gesamtschau fast der Eindruck eines „Aktivitäts-Booms“ auf.

Bandbreite schafft Vorsprung

Bei den Unterzeichner_innen zeigt sich, dass Diversity Management als ganzheitlicher und systematischer Ansatz verstanden wird.

Um den Unterschied an einem markanten Beispiel zu verdeutlichen: Die Schaffung von Diversity-orientierten betrieblichen Sozialeinrichtungen (z. B. Kinderbetreuung, „Räume der Stille“, Unterstützung bei Pflegebedürftigkeit) ist bei Nichtunterzeichner_innen mit gerade einmal 2% praktisch nicht vorgesehen, während bei den Unterzeichner_innen bereits 19% mit solchen Konzepten planen.




PROZESS

In unserer Grundlagenstudie 2016 hat sich eine Typologie auf der Basis von vier verschiedenen Einstellungen zu Diversity herauskristallisiert. Skeptiker_innen, Pragmatiker_innen, Kommunikator_innen und Strateg_innen.

Diese Typologie hat sich 2020 mit erstaunlicher Präzision bestätigt. Doch während sich im Feld der Nichtunterzeichner_innen fast keine Unterschiede in den Positionen im Vergleich zu 2016 finden, zeigt sich bei den Unterzeichner_innen eine Veränderung, die deutlich macht:

Diversity ist ein Prozess

Unternehmen, die mit dem Prozess beginnen, verändern dabei ihren Blick auf das Thema. Wer beim Einstieg oft noch in Maßnahmen zur kurzfristigen Problemlösung denkt, erlebt in der alltäglichen Anwendung mehr und mehr den Nutzen und beginnt, systematisch weiterzudenken. Diversity Management folgt in dieser Hinsicht also auch dem Muster von Reifegrad-Modellen, wie wir sie beispielsweise aus dem Innovationsmanagement kennen.

4%

Unterzeichner_innen
2016: 23%

33%

Nicht-Unterzeichner_innen
2016: 34%

Skeptiker_innen

27%

Unterzeichner_innen
2016: 16%

39%

Nicht-Unterzeichner_innen
2016: 39%

Pragmatiker_innen

35%

Unterzeichner_innen
2016: 31%

12%

Nicht-Unterzeichner_innen
2016: 13%

Kommunikator_innen

34%

Unterzeichner_innen
2016: 30%

16%

Nicht-Unterzeichner_innen
2016: 14%

Strateg_innen

Ein Faktor, anhand dessen sich der Reifegrad eines Unternehmens oder einer Institution erkennen lässt, ist das generelle Bewusstsein für Handlungsbedarf.

Natürlich kann es immer einmal sein, dass für ein Thema tatsächlich kein Handlungsbedarf besteht. Doch wie wahrscheinlich ist es, dass dies durchgängig der Fall ist?

Gehen wir diesem Gedanken nach und schauen in unseren Erhebungsdaten einmal nach dem Muster: Wer schließt bestimmte Handlungsbedarfe explizit aus?

Wir erkennen, dass bei den Nichtunterzeichner_innen in drei der sechs Diversity-Dimensionen mehrheitlich gar kein Handlungsbedarf gesehen wird. In den drei anderen Dimensionen schließen ebenfalls viele einen Handlungsbedarf aus. Wir dürfen davon ausgehen, dass die großen Unterschiede zu den Unterzeichner_innen insgesamt kaum in branchenspezifischen Besonderheiten oder sonstigen Faktoren liegen, sondern dezidiert auf eine fehlende Beschäftigung mit diesen Themen hindeuten.

Die gute Nachricht: In beiden befragten Gruppen und für alle sechs Dimensionen gleichermaßen ist die Verneinung des Handlungsbedarfs im Vergleich zu 2016 zurückgegangen.

Wir können also festhalten:

Es entwickelt sich ein Bewusstsein

Die Illusion

Eine nicht besonders häufige, aber dafür sehr hartnäckige Sichtweise finden wir bei den 6% der Nichtunterzeichner_innen, die für Diversity Management zukünftig weniger Relevanz sehen. Ihre Begründungen gehen dahin, dass Diversity-Aspekte automatisch umgesetzt würden, ohne dass man dafür etwas tun müsse.

Wo besteht kein Handlungsbedarf?

Was uns in diesem Zusammenhang auch interessiert:
Wo laufen die Dinge nicht so rund?
Wo haben wir noch Verbesserungsbedarf?

Wir haben deshalb die Frage gestellt:

Bei welcher der sechs Diversity-Dimensionen sind konkrete Maßnahmen Ihrer Erfahrung nach vergleichsweise schwierig umzusetzen?

Dabei erweisen sich sowohl „Religion und Weltanschauung“ als auch „Sexuelle Orientierung und Identität“ als diejenigen Dimensionen, bei denen es die größten Unsicherheiten und Risiken gibt.

Auf den ersten Blick erstaunlich scheinen die Nichtunterzeichner_innen deutlich weniger Probleme zu sehen. Doch wie realistisch ist diese Selbsteinschätzung?

Gibt es in diesen Unternehmen tatsächlich weniger Probleme? Ist Diversity so gering ausgeprägt, dass es gar keine Erfahrungen gibt? Oder übersehen die Unternehmen etwas?

Wenn wir diesen Zahlen zwei zusätzliche Aussagen gegenüberstellen, entsteht eher der Eindruck, dass wir es bei beiden Dimensionen mit Tabuthemen zu tun haben.

60%

So stimmen 60% der Nichtunterzeichner_innen der Aussage zu: „LGBTIQ und dieses Thema der sexuellen Orientierung sind Privatsache und gehören nicht ins Arbeitsumfeld.

59%

Und 59% stehen hinter der Aussage:
„Religion gehört nicht an den Arbeitsplatz.“

Unterzeichner_innen scheinen insgesamt besser mit beiden Themen umgehen zu können und auch bereitwilliger darüber zu sprechen.

Zu beiden Themen sehen wir aber einen besonderen Diskussionsbedarf und die Notwendigkeit, funktionierende Praxisbeispiele stärker in den Fokus zu rücken. Gerade beim Thema Religion scheint uns das besonders wichtig.

Sind unterschiedliche Feiertagsregelungen, die Religionsausübung besser ermöglichen, wirklich ein organisatorisches Problem? Oder der „Raum der Stille“ ein logistisches? Wie kann gläubigen Menschen dieser Teil ihrer Persönlichkeit in angemessenem Rahmen zugestanden werden?

Unternehmen, die bereits Erfahrungen gemacht und Instrumente im Einsatz haben, können dazu umfangreich berichten. Fragen Sie uns!

KULTUR

Mit der Betrachtung von Diversity Management als Prozess stoßen wir die Tür zu einer erweiterten Perspektive auf:

Wie kann es uns gelingen, gelebte Diversity & Inclusion zu einem festen Bestandteil der Unternehmenskultur zu machen?

Der Anfang liegt in der Erkenntnis, dass Diversity sich lohnt.
Der „business case“, wie wir manchmal sagen.

Bereits bei einer offenen Frage nach den Gründen für die zunehmende Bedeutung von Diversity formulieren 16% der Unterzeichner_innen, aber auch 11% der Nichtunterzeichner_innen als Erstes, dass Diversity ein ökonomischer Erfolgsfaktor ist.

Wertschöpfung und Wert an sich

Eine Mehrheit von 60% der Unterzeichner_innen ist überzeugt, dass Diversity die Grundlage für wirtschaftliches Wachstum in der Zukunft ist.

Aber nicht nur das. 65% teilen die Auffassung, dass es bei Diversity um mehr geht als um konkrete praktische Bedürfnisse, sondern dass es sich bei Diversity um einen Wert an sich handelt.

Die Nichtunterzeichner_innen stimmen in dieser Frage fast zur Hälfte zu.



Die Vielzahl der umgesetzten Maßnahmen veranschaulicht, dass Unternehmen und Institutionen sich auf den Weg gemacht haben, eine neue Kultur bei sich zu schaffen.

Ein Schlüsselaspekt dabei lautet

Personalentwicklung

Wir haben gesehen, dass rund ein Viertel der Unternehmen bereits jetzt in Führungskräftetrainings investiert und für die Zukunft noch verstärkt damit plant.

Voraussetzung dafür ist allerdings:
Man muss Diversity „lernen können“. Geht das?

80%

Für 80% der Unterzeichner_innen ist dies gar keine Frage.
Bei den Nichtunterzeichner_innen sind sich da nur 35% sicher.

Ein Wert, der sich übrigens seit 2016 bei Unterzeichner_innen um 17% erhöht hat, während die Nichtunterzeichner_innen einen Rückgang um 4% erleben.

Bereits 2016 hatten rund drei Viertel aller Befragten erklärt, dass die Unterstützung durch das Topmanagement und die Vorbildfunktion die wichtigsten Faktoren sind, um Widerstände gegen Diversity abzubauen.

Wir haben diesen Aspekt 2020 etwas erweitert und nach der Rolle von Unternehmen und Institutionen sowie des Topmanagements in der aktuellen gesellschaftlichen Situation gefragt. Das

Bekenntnis zu
Diversity

seitens der Unternehmen wird dabei angesichts populistischer Tendenzen begrüßt, das Engagement von Topmanager_innen sogar regelrecht eingefordert.
Der Kulturwandel ist also eine Führungsaufgabe, zu der es eine sehr konkrete Erwartungshaltung gibt: „Inclusive Leadership“ ist gefragt.

Dabei gilt die Verantwortung des Topmanagements sowohl nach außen, gegenüber der Gesellschaft, als auch intern als Orientierungsleistung und Vorbildfunktion für die Organisation.

Mehr denn je kommt es darauf an, dass auch Topmanager_innen in der Gesellschaft Position für Diversity beziehen.

Das Bekenntnis zu Diversity ist angesichts populistischer Tendenzen notwendig.



SOZIALE HERKUNFT

Ein Thema, das in den letzten Jahren aus der wissenschaftlichen Forschung verstärkt hervorgebracht wird, haben wir im Rahmen dieser Studie erstmals untersucht: Soziale Herkunft.

Wir haben darauf verzichtet, den Befragten eine Definition unsererseits vorzulegen, sondern wollten wissen, was sie selbst unter dem Begriff verstehen.
Grob zusammengefasst betrachten die Befragten die Soziale Herkunft als „intersektionale“ Zusammensetzung aus familiärem Hintergrund, Jugendsozialisation, Bildung und ethnischer Herkunft.

Dabei zeigen sich deutliche Unterschiede zwischen den Gruppen: Für Nichtunterzeichner_innen spielt die ethnische Herkunft eine deutlich stärkere Rolle, bei den Unterzeichner_innen fällt die Ausbildung einer Person sehr viel stärker ins Gewicht.

Soziokultureller Hintergrund in Kindheit und Jugend
27%Nicht-Unterzeichner_innen
36%Unterzeichner_innen
Niveau der eigenen Ausbildung einer Person
26%Nicht-Unterzeichner_innen
7%Unterzeichner_innen
Sozialer Status der Eltern
17%Nicht-Unterzeichner_innen
16%Unterzeichner_innen
Ethnische oder nationale Herkunft
17%Nicht-Unterzeichner_innen
5%Unterzeichner_innen
Ungerechte Teilhabe-Chancen
0%Nicht-Unterzeichner_innen
9%Unterzeichner_innen

Benachteiligung oder Bevorzugung

Der Grund, weshalb wir uns mit Sozialer Herkunft beschäftigen müssen, liegt in der Erkenntnis, dass diese auch in Unternehmen häufig zu Benachteiligung oder Bevorzugung führt.

Dies kann einerseits aus negativen Vorurteilen, andererseits aber auch aus Intransparenz oder einem fehlenden Bewusstsein bezüglich bestehender Privilegien herrühren.

Wir wollten von den Befragten wissen, ob sich solche Befunde der Grundlagenforschung mit ihren Alltagserfahrungen decken.

47%

Nicht-Unterzeichner_innen

63%

Unterzeichner_innen

Die Antwort fiel deutlicher aus, als wir es erwartet hätten: 47% der Nichtunterzeichner_innen und sogar 63% der Unterzeichner_innen konnten Benachteiligung schon einmal beobachten.

Die Benachteiligung lässt sich dabei in drei Bereichen feststellen:

  1. Benachteiligung bei der Personalauswahl/Einstellung
  2. Benachteiligung und Ausgrenzung im alltäglichen Betrieb
  3. Benachteiligung bei der Entwicklung und Beförderung

Es ist offenkundig: Benachteiligung aufgrund Sozialer Herkunft kann nicht im Interesse von Unternehmen sein – sie untergräbt die Leistungsbereitschaft, die Motivation und die Potenzialentfaltung. Interessant ist aber auch: Der Aspekt der Privilegien wurde nicht thematisiert.

Objektivität und Absicherung

Dass es Aufgabe der Unternehmen ist, etwas gegen die Benachteiligung aufgrund Sozialer Herkunft zu tun, liegt nahe.

Uns hat dennoch überrascht, mit welcher Deutlichkeit die Befragten dies unterstützen: 88% der Nichtunterzeichner_innen und 95% der Unterzeichner_innen sehen die Organisationen in der Pflicht.

Auf die Frage, was getan werden müsste, dominieren Antwortvorschläge, die auf Objektivität und Absicherung setzen.

Dazu zählen beispielsweise Leistungs- und Eignungsmessung, die Fixierung von Entscheidungskriterien und Transparenz hierzu, aber auch die Absicherung über intensive Gespräche und kollektive Entscheidungsgremien sowie vereinzelt auch schon die systematische Schulung von Entscheider_innen.

Leistungsmythos

Einen besonderen Aspekt dabei müssen wir thematisieren, weil er im Widerspruch zu den wissenschaftlichen Erkenntnissen steht: Der Leistungsmythos.

Wir haben die Befragten um Zustimmung oder Ablehnung zu folgender Aussage gebeten: „Ob man beruflich erfolgreich ist, hat jede_r selbst in der Hand.“

37%

Nicht-Unterzeichner_innen

12%

Unterzeichner_innen

Ein beachtlicher Anteil von 37% der Nicht-Unterzeichner_innen hält diese Aussage für zutreffend, bei den Unterzeichner_innen schließen sich immerhin 12% an.

In einer idealen Welt und einem idealen Umfeld wäre das sicher die Regel. Aber können wir das wirklich in unseren Unternehmen und Institutionen heute schon durchgängig gewährleisten?

Wir haben beschlossen, das Thema der Sozialen Herkunft mit einer eigenen fachwissenschaftlichen Studie nochmals zu vertiefen, zumal auch ein wachsender Teil der unterzeichnenden Unternehmen von sich aus darauf hinweist: Soziale Herkunft sollte eine eigene Kerndimension von Diversity sein.

29%
29% der Unterzeichner_innen sehen über die sechs Grunddimensionen hinaus weitere Handlungsfelder für Diversity – die Hälfte von ihnen nennt dabei Soziale Herkunft.
%

Mit freundlicher Unterstützung von:

Zusammen die Zukunft gestalten und drängende Fragen unserer Zeit diskutieren – die führende deutsche Wirtschaft positioniert sich am 2. März 2021 erstmals gemeinsam für Vielfalt und einen offenen Wirtschaftsstandort Deutschland, um populistischen und vielfaltskritischen Positionen entgegenzutreten und eine klare Botschaft zur Notwendigkeit von Diversität in Wirtschaft und Gesellschaft zu senden. Weitere Informationen finden Sie hier: www.wirtschaftsforum-vielfalt.de


Die Initiative Charta der Vielfalt

Die Charta der Vielfalt ist eine Arbeitgebendeninitiative zur Förderung von Vielfalt in Unternehmen und Institutionen. Sie wurde im Dezember 2006 von vier Unternehmen ins Leben gerufen und wird von der Beauftragten der Bundesregierung für Migration, Flüchtlinge und Integration, Staatsministerin Annette Widmann-Mauz, unterstützt.

Ziel der Initiative ist es, die Anerkennung, Wertschätzung und Einbeziehung von Vielfalt in der Arbeitswelt in Deutschland voranzubringen. Organisationen sollen ein Arbeitsumfeld erschaffen, das frei von Vorurteilen ist. Alle Mitarbeiter_innen sollen Wertschätzung erfahren – unabhängig von Geschlecht und geschlechtlicher Identität, Nationalität, ethnischer Herkunft, Religion oder Weltanschauung, Behinderung, Alter, sexueller Orientierung und Identität.

Das Herzstück der Initiative ist eine Urkunde. Sie ist die Charta der Vielfalt im wörtlichen Sinn und eine Selbstverpflichtung der Unterzeichnenden, Vielfalt und Wertschätzung in der Arbeitswelt zu fördern. Über 3.700 Unternehmen und Institutionen mit insgesamt 13,7 Millionen Beschäftigten haben die Charta der Vielfalt bereits unterzeichnet, und kontinuierlich kommen neue Unterzeichner_innen hinzu.

Träger der Initiative ist seit 2010 der gemeinnützige Verein Charta der Vielfalt e. V. . Er nahm 2011 unter der Schirmherrschaft von Dr. Angela Merkel seine Geschäfte auf.

Die Urkunde Charta der Vielfalt im Wortlaut

Diversity als Chance – Die Charta der Vielfalt für Diversity in der Arbeitswelt

Die Vielfalt der modernen Gesellschaft, beeinflusst durch die Globalisierung und den demografischen Wandel, prägt das Wirtschaftsleben in Deutschland. Wir können wirtschaftlich nur erfolgreich sein, wenn wir die vorhandene Vielfalt erkennen und nutzen. Das betrifft die Vielfalt in unserer Belegschaft und die vielfältigen Bedürfnisse unserer Kund_innen sowie unserer Geschäftskontakte.

Die Vielfalt der Mitarbeitenden mit ihren unterschiedlichen Fähigkeiten und Talenten eröffnet Chancen für innovative und kreative Lösungen.

Die Umsetzung der „Charta der Vielfalt“ in unserer Organisation hat zum Ziel, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das frei von Vorurteilen ist. Alle Mitarbeitenden sollen Wertschätzung erfahren – unabhängig von Geschlecht und geschlechtlicher Identität, Nationalität, ethnischer Herkunft, Religion oder Weltanschauung, Behinderung, Alter, sexueller Orientierung und Identität. Die Anerkennung und Förderung dieser vielfältigen Potenziale schafft wirtschaftliche Vorteile für unsere Organisation.

Wir schaffen ein Klima der Akzeptanz und des gegenseitigen Vertrauens. Dieses hat positive Auswirkungen auf unser Ansehen in Geschäftsbeziehungen und bei Kund_innen sowohl in Deutschland als auch in anderen Ländern der Welt.

Im Rahmen dieser Charta werden wir

  1. eine Organisationskultur pflegen, die von gegenseitigem Respekt und Wertschätzung jeder einzelnen Person geprägt ist. Wir schaffen die Voraussetzungen dafür, dass Vorgesetzte wie Mitarbeitende diese Werte erkennen, teilen und leben. Dabei kommt den Führungskräften bzw. Vorgesetzten eine besondere Verpflichtung zu.
  2. unsere Personalprozesse überprüfen und sicherstellen, dass diese den vielfältigen Fähigkeiten und Talenten aller Mitarbeitenden sowie unserem Leistungsanspruch gerecht werden.
  3. die Vielfalt der Gesellschaft innerhalb und außerhalb der Organisation anerkennen, die darin liegenden Potenziale wertschätzen und für das Unternehmen oder die Institution gewinnbringend einsetzen.
  4. die Umsetzung der Charta zum Thema des internen und externen Dialogs machen.
  5. über unsere Aktivitäten und den Fortschritt bei der Förderung der Vielfalt und Wertschätzung jährlich öffentlich Auskunft geben.
  6. unsere Belegschaft über Diversity informieren und sie bei der Umsetzung der Charta einbeziehen.

Wir sind überzeugt: Gelebte Vielfalt und Wertschätzung dieser Vielfalt hat eine positive Auswirkung auf die Gesellschaft in Deutschland.

Wir können wirtschaftlich nur erfolgreich sein, wenn wir die vorhandene Vielfalt erkennen und nutzen.


IMPRESSUM

Herausgeber
Charta der Vielfalt e. V.
Albrechtstraße 22
10117 Berlin

Stand: Dezember 2020

Verantwortlich im Sinne des Presserechts
Aletta Gräfin von Hardenberg

Studienleitung
Corina Christen, Charta der Vielfalt e. V.
Dr. Walter Reimund, Reimund Research, www.reimund-research.de

Konzept, Redaktion
Andreas Scheuermann, Auctority GmbH, www.auctority.net
Marie von Veltheim, Charta der Vielfalt e. V.

Gestaltung, technische Umsetzung
Sabine Reissner, CPoffice, www.cp-office.com

Fotos
Adobestock, Shutterstock
Charta der Vielfalt e. V.

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Geschäftsstelle
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Telefon: 030 84 71 20 84
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E-Mail: info@charta-der-vielfalt.de

informieren.

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Nehmen Sie mit uns als Websitebetreiber durch die angebotenen Kontaktmöglichkeiten Verbindung auf, werden Ihre Angaben gespeichert, damit auf diese zur Bearbeitung und Beantwortung Ihrer Anfrage zurückgegriffen werden kann. Ohne Ihre Einwilligung werden diese Daten nicht an Dritte weitergegeben.

Rechte der Nutzer_innen: Auskunft, Berichtigung und Löschung
Sie als Nutzer_in erhalten auf Antrag Ihrerseits gemäß Art. 15-18 DSGVO kostenlose Auskunft darüber, welche personenbezogenen Daten über Sie gespeichert wurden. Sofern Ihr Wunsch nicht mit einer gesetzlichen Pflicht zur Aufbewahrung von Daten (z. B. Vorratsdatenspeicherung) kollidiert, haben Sie ein Anrecht auf Berichtigung falscher Daten und auf die Sperrung oder Löschung Ihrer personenbezogenen Daten.

Widerrufs- und Widerspruchsrecht
Gemäß Art. 21 DSGVO haben Sie das Recht, Widerspruch gegen die Verarbeitung Ihrer personenbezogenen Daten einzulegen, die aufgrund eines berechtigten Interesses durch den Websitebetreiber oder eines Dritten erfolgt, soweit dafür Gründe vorliegen, die sich aus Ihrer besonderen Situation ergeben oder sich der Widerspruch gegen allgemeine oder auf Sie zugeschnittene Direktwerbung richtet. Im letzteren Fall haben Sie ein generelles Widerspruchsrecht, das ohne Angabe einer besonderen Situation von uns umgesetzt wird. Um von Ihrem Widerrufs- oder Widerspruchsrecht Gebrauch zu machen, genügt es eine E-Mail an die verantwortliche Stelle mit entsprechendem Betreff zu senden. 

Weitergabe von Daten an Dritte / Empfänger der Daten
Ihre personenbezogenen Daten werden nicht an Dritte weitergereicht. Zur Erbringung dieses Webseitendienstes werden technische Dienstleister im Sinne der Auftragsverarbeitung gem. Art. 28 DSGVO eingesetzt.

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